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NIKKEI: アマゾン、社員の職業訓練に一人最大60万円を支給！ 裏には、売上好調以上に倉庫と従業員の急激な増加に伴い、倉庫作業を機械で自動化する計画があり、そのための将来的な人員削減を見越した処置のよう。 いやぁ、何から何まで社会的な影響を先読みしたMitigation Planはそつがないですなぁ。多くの日本企業のように、直前まで何もできないし何も決定できない組織集団とは訳が違います。

世界のスマートフォン市場は、アップルとサムスンの2強だけが利益を分け合っている模様。 ・ 2012年1-3月期スマートフォン出荷台数: 14,446万台(前年同期比41%増) ・ アップルとサムスンを合わせた出荷台数/利益シェア: 55%/90% ・ ノキアとRIMの前期比の集荷台数増減率: 40%減(ノキア), 20%減(RIM) ・ 出荷台数ランキング: ( 単位は万台) 　1. Samsung (4300), 2. Apple (3500), 3. Nokia (1190),  4. RIM (1110), 5. Sony (700), 6. Huawei (680), 7. ZTE (490) 日本メーカーは、本社をUKに置くSony Mobile Communicationだけがランクインしているが、それ以外は当たり前だが完全に存在感は無い。一昔前まで、日本国内の技術やシェアで満足していた携帯各社だが、グローバルで展開しているメーカーに比べると技術力にだんだん開きが出てきている模様。 今後、欧米でのスマートフォン市場が飽和状態となっていくなかで、80%増の中国やアジア諸国の市場で各社がどうビジネスを展開していくかがカギとなってくるようだ。かつての巨人と言われたノキアは、ブランド力とWindows Mobile OSで復活できるのか。それとも、Microsoftに飲み込まれてしまうのか。。。 ・『 世界のスマホ市場、サムスンとアップルで利益の９割強占める 』

まぁ、きびしいビジネス環境に陥ったのは否めないけど、本当に破綻させちゃって良かったのか。 2 月 27 日に、エルピーダメモリの坂本社長が更生法申請の記者会見を行った。エルピーダは、 2009 年に経済産業省の「改正産業活力再生法」認定を受けた第一号だった。その期限が 3 月末となり、期限までに抜本的な事業計画と 1071 億円の融資の借り換えをまとめることができなかったため、政府や金融機関からの支援継続を打ち切られた形となった。 韓国のサムスンと対等に渡り合い打倒するには、相当な資金力が必要なのは明らかだったはず。結局国民への負担が、中途半端な国策と銀行のお付き合い程度の意味の無い横並び資金提供が原因ということでなければいいけど。。。

偉大すぎて、個人的に何をどう学べるのか想像がつかない。   『ジョブズ革命の10年史』

形はスマイルなのに、あんまり笑ってもいられないのが「失われ続けている？年」の日本を示す「スマイルカーブ現象」。 もともとは、台湾のコンピューターメーカー　Acer の会長であるスタンシーが提唱した概念だが、“良いものを作れば売れる”時代をまだ幻想している日本の電機メーカーにとてもしっくりくるのではなかろうか。

最近、近所のOutdoor Shopに行ったら一つ取り扱っているブランドが増えていた。白と黒を基調にしたごついが洗練されたロゴのブランドだが、よく読んでみると「DAIWA」と読める。はて、私が知っているDAIWAは昔からある釣り具の“Daiwa”だが、どちらかというと釣りオヤジ好みのデザインだったはず。同名の新ブランドができたのかな？と思いつつよく見てみると、なんだかオシャレな釣り具セットらしきものが展示してある！まさか！？ 後で確認してみたら、これは佐藤可士和氏がグローブライド（旧ダイワ精工）へのコンサルティングの結果、社名変更にまで至ったという。 「ダイワ精工」改名させた佐藤可士和の“問診” これはすごい！近年、“技術ｘ経営ｘ芸術”の必要性が議論されてきたが、まさに技術があってもビジネスを効率良く展開できていない日本企業に必要なものは芸術性なのかもしれないですね。 ・  DAIWA ・  KASHIWA SATO.COM

会社は何のために存在するのか。そこで、私たちは何故働かなければならないのか。この問いについては、色んな観点から、それぞれ様々な捉え方があると思う。だが、昨今環境に対する企業経営の在り方が世界中で問われる中、一つの理想像とも言え経営を実践している企業の一つが「patagonia」かもしれない。 patagonia 創業者の Yvon Chouinard（イヴォン・シュイナード）が書いた、『let my people go surfing』では、彼の 50 年近くにおよぶ企業家の経験から彼なりの“会社の存在意義”について現時点での結論を題している。それは、企業が存在するにあたっては地球環境に対しての責任があり、それ無しでは企業自体も当然のことながら継続して存在し得ないということではないかと考える。私も、会社法人は公共のものであり、当然社会に対しての責任を果たすことが第一ではないかと思っている。 ただ、その Vision が企業が存続するためには営業利益を生み出し、また従業員のモチベーションも同時に向上させないといけない。そこで、patagonia は、Work Life Balance を境目のない一つのサイクルとして確立し、社員のモチベーションを維持しながらも企業としての利益も出し、社会（環境）へも多大な貢献をしている。 Yvonさんが60年以上を掛けて築き上げたこの企業としての仕組みをお手本にしながら、株主の利益のためではなくそもそもの地球という大きな“場”を提供する“ステークホルダー”のために貢献できるような機会を自分にも創出できらたらと考える。

景気動向指数： - 多数の経済指標から、重要で景気に敏感な 29 の指標を統合したもの。 - 内閣府が毎月作成、翌々月上旬に報道値、中旬に改定値を公表。 - Composite Index(CI) と Defusion Index(DI) がある。 → - CI は、景気変動の大きさやテンポを示す。（前月と比較） - DI は、景気の方向性を見る。（3ヶ月前と比較し"50" が基準） → - CI、DI とも“先行”、“一致”、“遅行”の指標がある。 - 景気より咳に動くのか、一緒に動くのか、後に動くのかに分ける。

2009 年 2 月の企業倒産件数（負債総額 1 千万円以上）が、戦後3番目(2 月度）の規模に拡大したと「東京商工リサーチ」から発表された。 その内、上場企業が 7 件となり、これは単月としては戦後 2 番目に多く、負債総額 6500 億円強の過半を占めるそうだ。 内訳を見ると、製造業と卸売業が増加しており、理由としては販売不振と運転資金の欠乏による倒産が主だという。 倒産した企業の中には、類稀なる匠技術を持っていながら資金不足で倒産せざるを得ない企業があった可能性があることを考えると、とても残念でならない。。。 ・『 東京商工リサーチ 倒産速報 』

電機産業の再編が叫ばれて久しいが、ここにきてやっと松下電器産業改め Panasonic がその先陣を切り始めたと言えるのではないだろうか。 2008 年の 4 月には、パイオニアの薄型テレビ最高峰のプラズマの技術を取り込み、12 月にはサンヨーを子会社化することにより、今後の成長株である世界トップクラスの環境エネルギー分野の技術をも取り込んだ。パイオニアやサンヨーの心中は正直穏やかではないはずだが、中国等の外資に買われるなら自社技術にパナソニック流のテコ入れを施すほうがシナジー効果が得られると考えたのだろう。 現在の雇用問題は、そもそもの日本の多くの産業構造が破綻していることが原因のひとつだと思うのだが、よりグローバルな視点での再編が進み、同時にそれを取り巻く日本人の企業に対する価値観や働き方に対する考え方も変わる必要があるだろう。 今のように、日本の取り巻くほとんど全ての環境が“内向き”の状況では、いかなる再編が行われたとしても良い方向に向かうのはなかなか難しいかもしれない。

ホンダが、12月5日に F1 からの完全撤退を発表した。今まで、2 度ほど“休止”をしたことはあったが、今回は完全なる撤退ということだ。 もちろん、サブプライム問題に端を発する北米での大幅な販売台数の減少といったことも影響はしているが、実際にはその先を見込んだ経営資源の再配分を考えているようだ。 それは、今後確実に自動車業界での主流となるであろう“環境に配慮した車”の開発に主軸をおくことを意味している。そのために、400 人程度のエンジニアを次世代環境車の開発に従事させる予定だそうだ。 この F1 撤退の決断は、ホンダ魂を受け継ぐ福井社長にとっても苦渋の決断ではあったはずだが、市場の変化をいち早く察知し経営戦略の軸足を変えていくことはかなり重要なことであり、その成果は2,3年後には確実に影響してくると考える。 米国の“ビック 3” の経営陣と比較すれば、このホンダの決断は戦略的勇退と言ってよいであろう。

元Yahoo Japanの検索事業部長だった井上俊一氏が、中国の検索サービス「百度」(Baidu)日本法人の代表取締役に就任したらしい。 ＜井上氏の経歴＞ ・エキサイトでCTOを務め、2004年にヤフーに入社 ・検索事業部長としてUSと共同で"Yahoo! Search Technology"や検索 　連動型広告を開発 ・“Yahoo!知恵袋等”の日本の検索関連プロダクトの全ての指揮をとる ＜百度の経歴＞ ・中国の百度公司が運営する検索エンジンで創業2000年1月（本社は北京） ・世界の検索エンジン市場でGoogle、Yahooに続きシェア3位（国内最大） ・2008年1月23日に日本向けサービス「Baidu.jp」を正式にオープン 井上氏は、“SNS”を通じて百度のRobin Li CEOと知り合い、直接合って話した時に彼のビジョンに魅かれ入社を決めたらしい。まぁ、社長のポジションということもあり、ステップアップとしては理想的なオファーだったのではないかと思う。日本企業の社長が、同様のルートで優秀な人材を確保するというのは有り得ないだろう。

社長として、企業を経営するということはどういうことなのだろうか。現在の世界の市場情勢の中で、その一つの答えを世に示そうとしているのが「エルピーダメモリ社」の坂本社長と言えるかもしれない。同社は、現在3四半期連続で営業赤字となる状況にもかかわらず、DRAMの合弁工場を5400億円を投じ中国に建設すると8/6に発表した。2010年の世界シェア奪還を目標に、サムスンを追撃するための計画を加速しているのだ。現在のDRAMの市場シェアは、1位 韓国サムスン電子 30.5%、2位 韓国ハイニックス半導体 18.6%、3位 日本エルピーダメモリ 14.4%、4位 米マイクロン・テクノロジー 11.4%、5位 独キマンダ 10.4% となっている。 坂本社長は、日体大出身で業界では異端児的な存在。日本テキサス・インストロメンツに入社後に副社長まで上り詰め、台湾UMCの日本法人トップ等を歴任している。一方、エルピーダ社は日立とNECが赤字続きだったDRAM事業を統合して発足した会社だ。会社自体は、清算する直前にまで追い込まれた2002年11月に、「再建請負人」と称される坂本社長が就任し見事に再建させた。 かつては、DRAM市場の8割を占めた日本の半導体メーカーだが、重い大企業病が悪化し投資判断等の遅れから日本に学んだ韓国メーカーが今では世界の王者として君臨している。だが、坂本社長は市場の状況に併せた柔軟な経営で、台湾の「力晶」やドイツの「キマンダ」等と提携して急成長を果たした。 大きな組織になればなるほど、そのトップに立つ者はどんな（俗に言う）"優秀"な人物でも、様々な状況にがんじがらめにされて何も出来ないままで終わる。しかし、それは同時に、企業全体を忍び寄る致命的な危機にわざわざさらけ出していることになる。“ヤバイ”と気づいた時には確実に手遅れなのだ。。。まるでぬるま湯からゆでられる“茹で蛙”のように。。。

J-SOX = Japanese Sox = 足袋。。。ではありません。お分かりでしょうが、米国のSOX法の日本版のことです。 J-SOXとはやはり俗称らしく、実際の経緯は以下のようになる↓ 1. 金融庁企業会計審議会が2005/12に「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準のあり方について」を公表。→ 2. 内部統制義務化として2006/6に証券取引法の改正という形で金融商品取引法が成立 。→ 3. 実務的な基準として金融庁企業会計審議会が2006/11に実施基準案を公表。 こらを全部ひっくるめて、J-SOXと呼ばれているらしく、このいい加減な呼び名が先走りしてしまっていて内容は全く浸透していないようだ。 とはいっても、金融商品取引法（“証券取引法等の一部を改正する法律”とその整備法）は、2007年9月に既に完全施行となっている。ベリング・ポイントの調べによると、日本企業のJ-SOXやその他の会計基準の変更等への対応は多くの企業が遅れているという事実がある。特に、ITを活用した経営管理体制の効率化への取り組みまでは、ほとんどの企業がそこまでの段階に達していないようだ。 たぶん、今まさにこの機会に、積極的に社内情報システムの全体的見直しを行わない企業は、二度とそのチャンスは無いと思っていいだろう。 ・『 金融庁による国会提出法案等 』

“RED SOX”は巷で話題になっているが、「J-SOX」自体は一般にはあまり取上げられていないようだ。まぁ、そもそもは米国での“エンロン”事件が引き金となっているので、あまり浸透しないのかもしれない。 そもそも、何でJ-SOXなる親しみの無い名前で呼ばれるようなものができたのか。まずは、その発端となった米国の事件をReviewしてみたい。 ちょっとだけ昔に、米国に“エンロン”という総合エネルギー取引とIT関連ビジネスに携わる企業がありました。この企業は、2000年度には全米売上高ランキングの第7位に入るなど、米国有数の巨大企業でした。しかし、そのエンロンが2001年12月には何と“破綻”してしまったのです！ これは、日本でもちょっと前に話題になった「粉飾決算」が原因でした。この、エンロン事件に加担した大手監査法人のアーサー・アンダーセンも同じ時期に消滅しています。その後も、大手通信事業者のワールドコムを始めとする様々な企業の粉飾決算が芋づる式に発覚し、次々と企業は破綻していきました。 そのような背景から、異例の速さで米SOX法が導入されたというわけです。正式には「Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002：上場企業会計改革および投資家保護法」と言うらしく、法案を連名で提出したポール・サーベンス（Paul Sarbanes）上院議員、マイケル・G・オクスリー（Michael G.Oxley）下院議員の名前にちなんで、「サーベンス・オクスリー法」と呼ばれるようになったらしいです。 次回は、J-SOXについて。

また一つ、日本の老舗企業が堕ちていく。。。ロケット、航空機エンジン、艦艇などの世界トップクラスの技術を持った IHI(石川島播磨重工業） が2007年12月に東京証券取引所にて「管理ポスト」に割り当てられた後、2008年2月に「特設注意市場銘柄第一号」とされて以来“汚名”返上に躍起になっている。 しかし、受注拡大の焦りから結果としてプラント事業で総額850億円の巨額損失計上となり、今やどこに買収されるかが焦点となっている。世界屈指の技術を有するIHIをお手頃価格で買いたい企業は世界にいくらでもある。買収防衛策となる株価上昇も、「3年以内に内部管理の問題を改善しなければ上場廃止」という条件下では難しい。2009年1月には 120周年 を迎えるIHIだが、とりあえず改善報告書を提出し指定銘柄から外してもらうことが目標とは情けない。 IHIが落ちぶれてしまった根底には、本社部門と事業部門の間に“分厚い壁”があるという古の組織風土がある。“現場力”だけで成長してきたが、トップダウンによる成長戦略とその実行が機能していなかった。 だが、同じ運命を辿る可能性のある日本の老舗企業は少なくないのが現状である。。。 ・『 IHIの株価動向 』 　　　　　　　　　

例えば、MBAのプログラムでは“ケース メソッド”と呼ばれる手法が使われ、主に過去の成功事例から様々なトピックについて学ぶ。その一方で、失敗事例を学ぶことにより自分自身が実際に失敗せずとも疑似体験ができ、そこから得られたものを教訓としてビジネスに応用するという俗に言う“失敗学”的な考え方もある。 人によってどちらか一方から学ぶことが重要と断言する人もいるが、やはりどちらのケースも同様に重要であると考える。要するに、成功事例でも失敗事例でも“なぜその結果に至ったか”を十分に分析することが重要であり、そこから自分なりに理論や仕組みを導き出し仮説を立て検証してみるというサイクルを廻すことによりはじめて“有効”と言える。 MBAと言えども、わざわざ大失敗した人を引っ張り出してきてプレゼンしてもらうようなことはしないし、そのようなケース ペーパーもほとんど無い。ということは、過去の既に古くなった成功事例から学ぼうとするだけではかなり限界があるのではないか。実際、MBAの本場であるUSではMBAプログラムを社内の教育プログラムに組み込んでいるところも増えている。

日本発の“真のグローバル企業”は数少ない。その中でも、「 シマノ 」は自転車の変速機、ブレーキ、そしてハブなどの部品でグローバル市場の50%以上のシェアを誇る貴重な企業と言える。この偉業には、創業者である島野庄三郎の“和して厳しく”という「チームシマノ」の精神が活きているから成し得たと考える。 例えば、個人の力を「シマノ・リーダーシップ・ディベロップメント」のようなプログラムにより若いうちから教育し、海外へも社員を派遣し現場での経験を積極的に積ませている。そして、そのしっかりトレーニングを受けが個同士が自給闊達な議論を交わし協力試合ながら上司にいちいちお伺いを立てなくても意思決定も迅速に行える。 また、社内の公用語は英語だという。日本の外資系企業でも決して多くない英語環境を、トップダウンで整備することにより超グローバル企業に成長したのだ。事実、社員の8割近くが外国人で海外拠点も多数存在する。 シマノのDNAは、「技術、品質、信用」＝「ブランド」として創業時から受け継がれており、それが「和して厳しく」というスローガンの下に実現されているのである。 ----------------------------------------------------------------------------- ＜シマノの歴史＞ ・1984年大阪堺市に農家の長男として島野庄三郎が生まれる。 ・庄三郎が13歳の時、仁徳天皇陵の排水路の門を開き家から勘当される。 ・叔母に引き取られ、15歳で刃物職人の従弟として働き始める。 ・その後、自転車のギアを作る鉄工所などで働く。 ・1921年の26歳の時に独立し「島野鉄工所」を創業（従業員3人）。 ・創業当時から品質の評判は良く売上は伸びていた。 ・値引きには応じず「1個でも不良があったら2個にして返します。」という 　ユニークな営業方法を貫いた。 ・1951年にシマノ工業、1991年にシマノと社名を変更。 ・庄三郎の子である尚三、敬三、喜三の3兄弟が歴代の社長を務めた。

パレートの法則＝2対8の法則が、Web2.0の世界では「 ロングテール 」の法則となる。これだけだと何のことだかわからないが、“2割の働き者が8割の稼ぎをもたらす”といったことは聞いたことがあるかもしれない。まぁ、これについては厳密に言うと異論を唱える人もいると思うが、Web2.0の世界では8割の“死に筋”商品が市場で競争優位を維持するために重要となると言う。 これは、2004年に米「WIRED」の編集長であるクリス・アンダーソンが唱えた全く新しい説で、 Amazon.com の売上に見る現象から来ている。クリスによると、“Amazonの書籍の売上の1/3はマイナー商品から来ている”というのである。 Amazonの特徴を考えてみると、Webを活用し在庫を最小限に抑えた効率の良い販売方法がある。また、Web2.0を実現していると言えるWebサービスにより、消費者個人に合った商品を自動的に提供できるような仕組みが出来ている。 これらのAmazonのサービス形態により、様々な商品が世界中の消費者個人によって“浮上”してきており、店舗では限られた売れ筋商品しか陳列されないが、Webでは在庫を全く持つ必要のないような多種多量なマイナー商品が確実に売上を計上している。 実は、これが日本の老舗と言われている大規模企業の長寿現象に当てはまるような気もする。。。ただ、2割の働き者がグローバル市場での競争優位を築くようなものを創造できていないのが難点だろう。 ・『 WIRED記事 - The Long Tail - 』 　　　　　　

昨日、“老舗”企業の取締役の話を聞きに行った。 タイトルは、持ち株会社のグループ経営戦略のような感じだったが、実際の内容は事業会社の単なる紹介に終わった。 はっきり言って、誰が見ても持ち株会社が全く機能しておらず事業会社との間に大きな乖離が生じていることは明白だった。 日本を代表する老舗企業の一つなのに、とても残念で ならなかった。。。 -------------------------------------------------- [ エノキアン協会 ] 1981年に設立された経済団体で、家業歴200年以上の企業のみ加盟を許される老舗企業の国際組織。 国別の内訳は、イタリア16社、フランス12社、ドイツ4社、オランダ1社、北アイルランド1社、日本4社、ベルギー1社、スイス2社。 そのうち、最も創業の古いのが、石川県の温泉旅館「法師」であり、ヨーロッパにおける最古の企業は、1295年設立のイタリアのガラス品メーカー BAROVIER&TOSO 。